中国城市运营商三大流派比拼：万科、华夏幸福、中天城投
对中国来说，目前的城镇化率为55%，距离发达国家70%~90%的城市化率仍然有相当的距离，这个比例乘以中国的13亿人口，就是一个涉及几亿人的庞大的市场，更何况，中国过去30年的城市化只能算是摊大饼式的粗放型城镇化，盖了很多的住宅。但很多城市缺乏有活力的产业，缺乏商业、教育、医疗、交通等各种配套，城市文化仍未有效建立起来，在城镇化质量的提升方面，中国的城市仍需要深刻的供给侧革命。在这方面，“城市运营商”毫无疑问具有巨大的市场空间。
从大的开发商来说，万科早在2013年就公开提出做“城市配套服务商”，华夏幸福早就在以产业新城为核心产品，方兴改名中国金茂，恒大地产改名中国恒大，也都有意向多元化的城市运营商转型。其他众多大中小开发商，但凡开发了一个城市综合体、拿了一个旧改项目或者搞了一片产业园区的，都自称是在做城市运营商。
城市运营≠“一级开发”或“一二级联动”
2003年土地招拍挂制度改革，开启了地方政府的“土地财政”模式。之后各地成立城投公司，作为地方政府的融资平台。一大批以房地产为主业的央企如中交、中铁、中建和一批民营企业如碧桂园、恒大、雅居乐开始了土地一二级联动开发业务，也被称为城市运营商。但实际上，这仍然停留在土地一级开发和房地产二级开发的领域，只不过是基建+房地产业务的组合，并不能算是真正意义上的城市运营商。
上游，即土地开发权获取环节。主要包括，项目战略策划、项目可行性分析、项目规划设计、申请农地征用、原住民拆迁安置。中游，包括土地一级开发环节和功能设施开发环节。一级开发包括三通一平或七通一平甚至更多的基础设施业务。其二是功能设施开发环节，包括经营性房地产开发和各类公益性的公共建筑、公园绿地等设施开发。下游则是城市运营服务环节，包括城区的对外展示与交流、投资环境营造、招商引资、各类水电暖气等公用事业运营、各类公共场馆等公建设施的运营、城管公安等城市公共服务、甚至还包括城市运行的监督测评等。
城市有形资产经营，即将土地、能源、建筑设施、生态环境等有形资产进行市场化经营。通过对土地的储备、有形资产的整合和租售,让有形资产产生递增效应。城市无形资产经营，即为城市提供优质的公共环境、社会管理秩序、社会人文风气等无形资产，从而为城市创造附加的经济效益与社会效益。城市品牌建立与推广则是在科学的城市定位基础上，建立并推广城市品牌，使公众完整认知城市,进而形成外部吸引力，达到城市品牌增值的目的。
大浪淘沙，在几年的房地产行业转型“城市运营”的尝试中，各种模式都曾闪亮登场。而在各种模式当中，占主导地位的则是三大流派：头部就是社区派，以社区运营为主导的多元化运营和城市化配套，代表企业就是万科;第二就是产业派，以产业为主导，通过产业园区的整体开发和运营，形成产城融合、导入居住和商业以及城镇化配套功能的模式，其代表者就是近几年风生水起的华夏幸福;第三个流派则是大盘造城派，真正意义上在城市的郊区和新城的“荒地”之上，通过对整个区域的整体开发，从土地整理、七通一平到建造住宅、商业、道路、学校、医院、公共建筑，及至引入产业、商业、地铁、公交，引入社会管理，进行城市文化建设，打造和推广城市或区域品牌，形成城市自我的良性循环的“城市运营”模式，其代表这就是在贵阳的未开发土地上和新城之上，打造未来方舟和贵州金融城、贵州会展城的中天城投。本专题对这三大流派的“城市运营商”进行梳理，以期为行业转型提供借鉴。
城市运营商三大流派之大盘造城派-------
中天城投：从无到有，让繁华生长的城市化管理模式
6月15日，车行贵阳南明河畔，未来方舟扑面而来。这里除了林立的楼盘之外，如茵的绿树、波涛拍岸的南明河岸景观长廊，层叠的山峦和公园，让这个超级大盘井然有序，街道两旁店铺林立，交通秩序井然，私家车、公交车以及各种车辆川流不息，濒临南明河的一排餐馆门口车辆如云。这里俨然已是一片繁华的城区。很难想象，五年前这里还是一片荒山。这里就是中天城投进行城市化管理的一个模板区域。
中天城投是在贵阳运营已36年的本土开发商，在贵阳市场上品牌知名度和市场占有率一直位居头部。而中天城投所建造的未来方舟项目、贵州金融城，都是体量超过700万平方米的成片整体开发项目。两个项目几乎都是在没有城市配套的山地上凭空而造出的大城。位于云岩区的未来方舟是居民超过17万人的超大型居住区，位于观山湖区的贵州金融城则是贵州省全力打造的“引金入黔”战略的落地项目，以打造“西部金融中心”“中国金融第四城”为目标。以体量算，每个项目都远远超越了一个社区的概念，而相当于无中生有建造了一个中型的城市。
其二是，贵阳这个城市处于城市化的起步阶段，贵阳的城镇化率从目前的35%到全国平均水平的55%，产业从较低的发展水平到引入大数据、新金融产业，无论是产业还是城市建设都有巨大的空间。在这片土壤上，拥有丰富的成片土地独立开发经验的房企更容易获得大片开发的土地。而且在这些没有产业基础、人口和城市开发未成型的“荒地”上，更容易实施其城市打造和运营的蓝图。
另一个值得一提的案例是中天城投在治理南明河过程中的巨大投入。在项目建设之初，未来方舟濒临的“贵阳人的母亲河”南明河段已经是一条窄小的臭水沟。当时，中天城投董事长罗玉平说：“我要把南明河恢复到她蕞美的时候”。为此，中天城投投资了10亿元进行改造，建造了世界上蕞高的气动盾形闸门景观坝，清理了淤泥，拓宽了河道，建了沿岸截污沟，景观坝建设，进行了沿线景观改造，建设了城市垃圾处理系统，进行了噪音污染整治，有害气体、辐射污染治理。
而在中天城投的城市化管理体系中，城市文化价值的打造占了很大的比例。“我们有一句口号叫‘修人文以润繁华’。”中天城投一位管理人员说，包括八个字“博学、尚礼、崇义、友邻”。她告诉记者，尚礼，礼就是伦常，这是内心的敬仰和崇敬。崇义，义有契约精神在里面，守约很重要。友邻，小区里的人相互之间是友爱的、和睦的。只有这样的生活氛围，人的幸福指数才是高的。
为潜移默化地建立城市的文化，中天城投动了很多的心思。除了颁布《居民公约》、《礼仪方舟》、《情义方舟》、《绿色方舟》、《方舟问候语》等社区文明规范外，还基于“路到哪里，文化就到哪里”的理念，中天城投对区域内所有的路名用“博学、尚礼、崇义、友邻”八个字进行重新命名，更新了交通标示标牌，进行了沿路网关键节点的文化小品打造、公交站台打造，称之为“文化路网”;此外，在未来方舟的组团区域划分上，划分为博学区、友邻区、崇义区、尚礼区。
因此，在贵州金融城打造过程中，政府对中天城投帮助很大。观山湖区还设立了贵州金融城建设指挥部，作为政府与企业共同推进项目的平台。今年年初在观山湖区委区政府的指导下，贵州金融城制定了升级方案，产业升级、规模升级、配套升级、服务升级方案，观山湖区的领导带着中天城投的负责人到处去拜访，招商引资，希望把这里打造为贵州经济发展的重要一员。
其次，中天城投与万科和其他一些开发商做的有明显的区别。头部，万科做的更多是社区服务管理，而中天城投更多是在做城市化管理，自己一手打造城市基础设施和城市配套，推动商业的繁荣和产业的发展。第二，万科等其他开发商是在项目规划的红线之内打造项目的配套，而中天城投的城市化管理，更是在对规划红线之外的城市公共空间进行基础配套的整体建设。第三，中天城投已经深入到城市文化的层面，通过文化的植入和引导，配置城市文明，推动城市进入自我循环和繁荣发展的境界，让居住在城市的居民能够拥有更多的幸福感和满足感，真正让城市文明为人们创造福祉。
城市运营商三大流派之社区派------
万科:城市配套服务商的理想与现实
就在2013年7月，万科股份总裁郁亮首次谈及万科未来将转型“城市配套服务商”，王石于2013年12月29日表示，万科未来将向城市配套地产发展。同年12月末，万科提出“5S服务”的概念，围绕居住、购物、度假、办公、文化五大方面，从“房屋建造销售商”转型“城市配套服务商”。究其原因在于当房地产开发投资速度放缓，万科预判房地产发展未来10年的住宅需求保持稳定甚至有萎缩可能之时，调整战略从住宅开发商向城市配套服务商转变，并进入商业地产、养老地产等主题地产发展。
基于“城市配套服务商”的发展定位，借助互联网的力量，如今万科的社区配套服务升级为2.0时代从“三好”(好房子、好服务、好社区)升级到“四有”(有健康、有文化、有参与、有爱)，如北京万科V-LINK的打造。而其曾称，未来3年，北京、上海、深圳、武汉、宁波、重庆等近20个新项目也将陆续进入运营期，购物中心还将根据社区的规模进行体量适配调整，小至社区型、大至区域型，全面提升社区商业配套服务。
万科版“城市配套服务商”是什么?
侧重于生活配套，与城市运营仍有差别
城市运营商三大流派之产业派------
华夏幸福：产业园区+房地产开发+运营
华夏幸福独特的“产业园区+房地产开发”的模式，其业务主要包括两大块。一是园区开发，业务囊括对开发区域进行前期规划、基础设施投资建设与管理、市政公用设施建设与管理、土地整理、产业发展服务(招商引资服务)、物业管理、厂房建设租赁等，并形成了综合园区、主题园区、总部公园和产业港四大产品体系;二是房地产开发，目前已形成华夏系列、孔雀城、大卫城和兰亭系列等4大系列产品。
华夏幸福模式，简而言之其商业模式的核心之一是与政府签约，垄断片区一级开发，进行土地整理与配套设施建设，政府通过收税和卖地赚取收益并支付公司一级开发的成本;其二是代政府招商引资发展产业，并为园区提供服务;其三是利用一级开发优势低价获取大片房地产开发用地;其四，通过住宅销售回笼资金并为政府提供GDP和税收;其五，政府通过收税和卖地赚取收益并支付公司一级开发的成本。华夏幸福的商业模式具有很强的复制能力，大量新增项目的获取也为其持续高增长奠定了基础。
公司的商业模式高度契合政府诉求，通过一站式解决方案弥补了众多区县级地方政府资金和专业能力的不足，并在运营过程中充分发挥出园区和地产的协同效应。同时落地投资额返还制度则还解决了代理人问题,实现了政企双方利益的统一。公司自身强大的招商能力与品牌影响力铸就了公司模式的壁垒，与其它竞争者形成差异化发展。蕞后，建立在合理价差基础上的地产销售和成熟招商共同保证了公司商业模式异地复制的成功率。
盈利模式：园区开发与超低地价的正反馈
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